：前不久，“出版商务周报”微信公众号发布文章“出版业的10个线？”（），资深出版人杨文轩在文中犀利指出目前出版业存在的10个问题。市场饱和、新书难卖、利润越来越薄……我们该怎么去办？在2025北京图书订货会举办之际，杨文轩再次通过本公号发声，带来“出版业十大方向”，为行业的未来发展献计献策。
“出版业的10个线？”一文发表后，引起了业内同仁的共鸣。大家都说：你不能只谈问题，不给解决方案啊！前几天，中国版协民营工作委员会举办研讨会，邀请我给大家做了一个分享，整理成篇。
面对发展困境，无非是两个方向：一是坚守，二是转型。坚守就是继续扎根书业，做深做精；转型就是转换车道，跨界经营，多元化发展。都是基本的商业逻辑，也都是老生常谈。而且往往说起来容易，做起来难。
坚守很难。在一个需求萎缩，供给过剩的产业，坚守需要很强的定力，也要评估这种坚守的意义。
转型很难。中国书业的困境不是一天出现的，天天都在谈转型，但真正的完成转型的却微乎其微。市场景气时都没有完成转型，现在则更难。
跨界很难。整体经济都在萎缩，每条赛道上都挤满了人，都在找出路。想走出一条无人走过的路根本不可能，要抛弃幻想。
到了该做出选择的时候了！若选择坚守，要有这样的认知：这种衰退短期内难以反弹。书业所面对的产能过剩、需求不足是大势，人口锐减、阅读人口下降、消费降级是现实。因此，避险是理性选择，活下来是根本。静观变化，等待时机。
具体策略一是控制投资冲动，减少新品出版规模，不要总想着做强做大；二是降低各项成本；三是控制账期和信用风险，保证现金流。衰退会带来“雪崩效应”，出现连锁性债务危机。
衰退给我们一个复盘的机会，我们到底有什么？留存下来的东西是否还有价值？保守经营也并非无所作为，可将重点工作放在盘活存量上，维护好现有的畅销书和常销书，毕竟这一些产品都是经过市场检验的。
盘活存量的方式之一，是找到可靠的渠道，将资源快速变现；方式二，是通过项目合作和资本整合，将存量资源价值转化出来。欧美出版公司在漫长的停滞期，经历过多次大的资本并购，形成今天的格局。抱团合作是抵抗风险一种重要的策略。
世界经济从全球化走向贸易保护主义，书业市场体系也会趋于封闭，形成竞争壁垒，构筑自己的护城河，是“坚守”的关键。
管理学有两个重要战略，一是“成本领先”，二是“差异化”。我画过一个财务模型的四象限图：一是高毛利高周转，二是高毛利低周转，三是低毛利低周转，四是低毛利高周转。中国书业是典型的“低毛利低周转”。
改变不了“低毛利”现状，那就改变“低周转”，短直图平台虽深受诟病，但算法和流量投放却提供了“高周转”机会，这种“快消品模式”近年来创造了很多书业奇迹。“极致性价比”是一种供应链能力，也是一种竞争壁垒和护城河。
出版行业核心竞争力是内容资源，“差异性”和“排他性”内容资源具有穿越周期的力量。中国书业长期陷入重复出版和低端出版的困境，最缺的就是“差异化”。异军突起的青葫芦在立体书投入大量资金研发、设计、生产，在这个品类形成“差异化”的护城河。
“排他性”更是书业的软肋。传统出版机构只是内容集成商，并不拥有内容版权，导致成本高，缺乏市场弹性，后期所谓IP运营也成为空谈。高增长、快时代，“拿来主义”引进版权能快速变现；而在慢市场时代，3~5年版权期和高昂授权费，已成为书业长期主义的障碍。
童立方最初走的是“拿来主义”线路，从几年前开始做自制，策划的“大家小绘”系列，规划中300本，已出版180本，是目前国内原创绘本最大的系列之一，形成了竞争优势。系列图书不断修订、组合、改版。
无论是“低毛利高周转”的快销品模式，还是“高毛利低周转”奢侈品模式，在这个充分竞争的时代，都需要核心竞争力——要么成本领先，要么差异化。否则必然会被市场淘汰，又何谈坚守！
再来说一说转型。转型的路径之一是沿着产业链上下游方向——向上，为作者服务，向下，为读者服务。
为作者服务，原来叫作家经纪人，现在有了新名词。培养畅销书作家叫“打造个人IP”，经纪公司被称为MCN，原来的运营模式也因为新媒体发生巨大的变化。
我在“出版业的10个线？”一文中谈到，图书越来越依靠作者营销，图书的价值不单单是知识和思想传播的载体，更变成了IP打造的手段、整合营销的工具和流量的来源。出版商的角色也发生了变化，原来的重点在作品上，现在更多是在作者身上，经营作家这只“母鸡”，而不是单纯“卖鸡蛋”——作品。
已经有很多出版机构在这样做，成为准MCN公司，或者与MCN公司合作，帮助作者创建账号、拍摄短视频，安排直播、开发课程……双方合作模式也发生很大变化，从版税制变成了利润分成方式，甚至共同创立公司。作者和出版机构之间不是甲方和乙方契约，而是利益共同体。
一些粉丝庞大的作者，还会选择自产自销。自己投资，由专业出版机构或者策划人提供服务，也成为趋势。
图书市场严重饱和，从“无所选择”变成了“无从选择”。读什么？如何读？阅读有技巧，阅读也应该有效率。阅读需要服务了！这为出版人转型提供了一种新的可能性。
开卷有益，但阅读也是个技术活，有很多理论体系，需要引导和辅助。成人阅读解决的是阅读效率问题，如何将“厚书读薄”，樊登、得到就满足了这种需求；既能卖书，也能卖服务。儿童阅读将“薄书读厚”，要为孩子提供更丰富多层的知识，包括认知、益智、情感、审美等多方面的需求。
出版机构也提供“阅读服务”，但只是一种图书营销手段，我说的阅读服务是能直接带来营收的产品和服务。除了“老牌”的樊登读书会一如既往火爆，短直图平台冒出很多收费读书会，甚至教人如何做读书会都成为热潮，有一位知识博主199元的读书会课程销售近万套。
无论是向上为作者服务，还是向下为读者服务，由出版商变成出版服务商，具有很大的挑战。出版机构是内容型和产品型公司，缺乏服务意识和服务能力。转型之路艰难，最好的选择是对外合作。
转型的另一种路径是向生态圈拓展。我曾经画过一个产业链和生态圈的图谱，将书业发展路径分为四个方向：
二是IP品牌驱动，向消费品授权、通路授权等消费领域延展，开发手办、文创、玩具、文具、生活日用品等。
四是服务驱动，向知识付费、在线教育和线下教育拓展。这个逻辑依然存在，依然是大家思考的路径。
书业是一个小产业，只有千万左右市场规模，而周围的产业都是千亿和万亿市场规模，具有巨大的想象空间。我原来所在的华文天下，最早以做社科文学为主，并购到阅文集团后，目前重点业务是网文出版，以及周边产品研究开发，已经不只在出版圈玩了，还积极参加文创会、动漫展，不仅不受书业衰退影响，而且还能守得住价值链，不被低价竞争破坏。
国内饱和，国际出海，这是解决产能过剩的方式。书业除了拓展国内市场，输出也是一条出路。中国制造走向全世界，但图书基本上以引进为主。不是不可行，而是没有充分的发挥中国制造的优势。我曾提出版权输出“带着供应链出海”的思路，这样文化“走出去”才能深入。
需要特别强调一点，所有的版权化、IP化和内容衍生，要将版权牢牢控制在自己手中，才能跨界。
融合出版、IP化、全版权运营也不是什么新概念，为什么成功者鲜少呢？关键是出版机构的运营能力。如今相关行业都不景气，跨界难度更大了。IP故事好讲，事难做，最好的选择，依然是合作。
版权化适用于文学作品，IP化多用在童书上。以上生态圈转型中的第四条“服务驱动”，向知识付费、在线教育和线下教育拓展，更适用于教辅图书。目前教辅面临三重困境。
一是学龄人口减少，市场下滑。出生率下降目前影响的是低幼童书，但3~5年内将直接影响教材教辅。目前已然浮现幼儿园关闭、小学招生不足的问题。
二是随着书业整体市场下滑，国有出版社和民营教辅企业之间、教辅企业之间的竞争将会白热化。还得谨防一些畅销书出版公司的渗透。
三是政策限制趋于严格。“双减”余威未减，教育部2024年又出台了“12条禁令”，江西等地推出了规范教材教辅和中小学课外读物的规范通知，引发了新一轮地震。有人依然有侥幸心理，以为这阵风很快就过去了。我对教辅了解不多，只从大势上看，教育改革是国家意志，不可逆转，教辅企业要认清政策大方向，及时作出调整，否则也可能面临像教培企业一样的“灭顶之灾”。
从教育产品延展到教育服务，也有很多尝试，譬如线上做教育平台、知识付费，线下做研学、夏令营、为学校提供“课后三点半”服务，但尝试以后，发现商业模式不成熟、盈利能力弱，铩羽而归。
转型还是要基于自有资源，尤其是存量资源，不能跨得太远。上文提到的第三条“产业链延展，向上为作者服务，向下为读者服务”，也适用教辅公司。向上能学习果麦文化和张雪峰团队合作《高中提分笔记》的案例，着重关注手中的名师资源，挖掘名师，培养名师。有了名师，才能跨界和破圈。
向下可以充分的利用自身品牌影响力，以及最终用户的触达能力，提供学习和考试服务。最近经常在朋友圈和短视频刷到招募“高考指导师”的广告，这也是一种知识服务，客单价要比教辅高很多。
纸质图书可能不在，但知识依然在；教辅可能会消失，但教育永远存在。教辅企业实力较强，有能力转型。要研究国家教育改革大势，对比国际教育出版公司的发展路径，寻找一条对自己最合适的转型之路。
在“出版业的10个线？”一文中有这样的表述：“自媒体时代也是自渠道时代，有粉丝基础、善于营销的作者，就能从中获利，出版机构也是如此。要有自己的自媒体，将自媒体转化成自渠道，做小众市场，也许是活下来一种策略。”
掌握了自渠道也就掌握了的定价权，掌握了用户。即便是采取全渠道销售模式，也有底气和电子商务平台谈判，不会被渠道绑架。
打造自渠道闭环的方式有很多，原来是入驻到天猫、京东、拼多多开自营店，这两年是短直图平台品牌自播和店播，打造直播和短视频矩阵。与高峰时期相比，现在的场观和ROI整体下滑，流量费用居高不下，很多出版机构都选择了退出。
我认为，直播会长期存在，变成产品销售的“新常态”，成为渠道标配。品牌自播符合打造自渠道闭环的逻辑。市场是存在的，问题是运营能力不够、供应链服务能力弱、投入产出不划算，大家不上不下，骑虎难下，但这些都是技术问题，那就来解决这些技术问题。
解决之道就是合作，小公司品种有限，读者需求多样化，那就整合产品；运营人员不足，重复建设成本高，那就整合团队；仓储物流费用高举不下，那就整合物流，逐渐实现自播渠道整合。这种合作不同于出版公司和中盘之间的甲方和乙方的合作，而是出版机构之间共享资源、共摊成本的联盟合作。
打造自渠道闭环的另一种方式是孵化中腰部达人，合作模式不是供货关系，而是采取共担风险、共享收益的分润模式；不是一单一议，也不是年框，而是长期合作，责权利更紧密。
短直图平台虽然进入平台的收割期，但也为自渠道闭环打造提供了各种流量投放工具，那些善用流量工具的，已经在新一轮竞争中脱颖而出了。要紧跟平台的兴衰变化，跟着“鱼群”走，寻找新的流量入口，探索各种新玩法。
小公司依靠自渠道可以存活下来，大公司还是要布局全域渠道，在天猫、淘宝、拼多多、京东、当当开设大量店群。通过短直图平台打爆品，通过全域电子商务平台承接外溢流量，还有机会。
全域渠道布局不要忽视线下，线下的价值正在重新被发现。除传统书店外，参加和组织各种书展、文创市集、读书会、手工坊、艺术展，直接触达读者，提升消费体验。
打造自渠道闭环，以出版机构一己之力，难度很大。出版机构联合，建立渠道联盟成为当务之急。构建全域销售，和渠道客户之间的模式也要重新检讨，从原来的折扣竞争模式，尝试分利模式，风险共担、利益共享。
做电商平台，开口和闭口就是“公域”和“私域”，我认为这中间存在着概念的偏差。
我将传统渠道比为大江大河，私域渠道就是池塘。大江大河是捕捞型的，池塘是养殖型的，每一个池塘都像一个闭环。原来出版人都是“钓鱼人”，未来要变成“养鱼人”，深挖池塘，多养鱼。从公域到私域，就是从大江大河中捞鱼，放进入自己的精养鱼池里。
传统经济是规模经济，追求最大化，未来经济应该是范围经济——基于特定区域范围和特定人群，提供高的附加价值的产品和服务。
书业长期以来只有读者，没有用户。短直图平台让我们获取到用户个人信息，但多是一次易，并没有建立长期关系和会员关系。大家将短直图平台的粉丝和购买过商品的用户看成是私域，其实是不对的。私域应该是进入会员系统，能够长期触达、深度触达，并且持续产生消费的用户。
短直图平台直播和短视频带货，投放成本居高不下，做公域都是赔钱的，只有转化到私域来形成复购化，才能盈利。一些知识博主，以图书作为流量产品，将粉丝转移到私域中，收获颇丰。
书业做私域有天然的缺陷，图书是一种重复消费（可反复阅读），却不是重复购买的产品（通常一本书只会买一次）。私域经营成本很高，如果没有高附加价值产品和服务，投入产出也是不划算的。这又回到前面几条策略，如何转型打造高附加价值的产品和服务。
无论是“坚守”还是“转型”，不能离开技术创新，无法回避AI带来的影响。我对这方面一直在观察和研究，也在各种行业论坛做过分享。我认为，AI对出版业的影响，会经历三个阶段：
第一阶段是降本增效，出版机构用AI来创作、翻译、画插图、编校，用AI来做文案生成、短视频、数字人直播，从整体上降低经营成本。这方面很多企业有所尝试，但效果并不明显。
第二阶段是入口之争，AI将替代现有的电子商务平台、数字阅读平台，成为购买书籍、提供更个性化阅读服务的入口。目前技术能力已经能够部分实现了，但在应用层面还没有全面展开。
第三阶段是范式变革，AI将取代图书，成为知识和思想传播的载体，这对于图书将是毁灭性的。
AI热潮过后，会经历快速迭代，应用层面在欧美有很多尝试，出版行业成功案例并不多。但大势是明显的，机会也很多，出版人要重视，一有机会便快速切入，或者与头部公司成立合作。
关于图书价格立法已讨论多年，由于种种原因一直未有实质性进展。从产业的角度来看，还有一定的发展空间；从出版机构的角度看，还没有被逼到绝路上。如今的现状，也许到了重新展开讨论，推动政策调整的时候了，它不仅关系到出版业的健康发展，更关系到文化的繁荣。
除了价格立法，行业自律也是一种方式，业内一直想联合起来抵抗平台电商和渠道电商的压榨，却迫于渠道霸权，导致联盟内部分化，不攻自破。
原来出版商对电子商务平台有路径依赖，今天电子商务平台销量也严重下滑，此时对于出版机构来说是一个联合的好机会。到了该做切割的时候了，否则永远是牺牲品。
面向未来，当下最重要的是要调整心态，重新反思。形势很严峻，但也不必过于悲观，韩国2024年新生儿24万，中国台湾2023年新生儿不到14万，但出版业依然在，童书市场也没有崩溃，中国图书市场的存量和增量都还有。
今天之所以倍感寒气袭人，是因为我们长期生活在“温暖期”——中国经济超速发展，书业突飞猛进。但持续超速增长是不可能的，也不是常态，我们要接受低增长和衰退，用理性眼光看待书业。
总结容易，预测难，提出解决方案更难。以上十大对策新意不多，有的是自己的实践经验，有的是按照基本商业逻辑推演出来的，只是给大家一个大方向。
在这十大对策中，我提到频次最多的是“合作”——出版机构之间合作、产业链上下游之间合作、异业之间合作，通过合作将存量资源转化和放大，通过合作抵御市场风险。然而，合作却是最难的！